过去10年时间里，天强服务了数百家国有设计院的三项制度改革咨询项目，通过项目总结发现，虽然不管前一轮还是新一轮的三项制度改革，目的都是建立“人员能进能出、干部能上能下、收入能增能减”的“六能”机制，但是原有三项制度改革大部分是在事转企背景或初期建立现代企业管理制度背景下开展的，主要解决的是从0到1的问题，初步建立企业化的用工、人事和分配机制。主要实现的内容是：

1．职业通道体系：将事业单位以职称为主要标准的职级体系转变为结合职称学历、经验能力等多要素的职级体系。

2．工资体系：由事业单位的固定工资体系调整为企业的宽带薪酬体系。

3．岗位管理：由粗放式管理转变为基本规范管理。

4．考核评价：新建立绩效考评体系或者将事业单位下的“德能勤绩廉”考核调整为以KPI为代表的绩效考核机制。

在新的环境下，国有设计院三项制度改革面临新的阶段和要求，主要体现在：

新一轮三年行动方案要求真正建立市场化经营机制，自上而下推进（从工资总额到经理层契约化任期制再到市场化薪酬分配机制），并且提出刚性化的考核评估标准，不能再走过场、搞形式，要确保改革成效。

原有业务持续高速增长背景下，三项制度改革的动力和压力都不大，当前面对的跨周期发展压力、业务转型压力（工程总承包、全过程咨询、创新业务等），要求企业用工、人事和分配机制全面支撑和匹配。

客户面对市场开拓的压力增大，而企业成本在逐年上升，所以对业务增长、提质增效要求更高，进而对内部用工、分配等机制提出新要求。

新世代员工对发展通道、保障性薪酬、工作前景等关注度更多，对内部的用工、人事和分配机制也产生新的诉求。

国有企业三项行动方案背景下以及国有设计院基本管理能力构建后，“三改”已经逐步从“被动完成改革清单”走向“提效赋能”的新阶段，同时也面临由增量改革向存量改革的转变，要更加强调市场化、契约化，更关注角色价值和激励牵引。

总结近两年天强TACTER服务的数十家国有设计院三项制度改革咨询案例，发现主要呈现十个方面的新趋势或新特征：

根据政策规定，企业按照工资与效益联动机制确定工资总额，原则上增人不增工资总额、减人不减工资总额。新环境下更加强调分类确定工资效益联动指标，尤其要跟效益指标强挂钩，同时提出对主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业，工资总额预算原则上实行备案制，逐级落实预算执行责任。

在此背景下，要求国有设计院更加注重利润额等效益指标，而不能单一关注规模体量的增长，对工资总额预算执行的动态监控能力也提出了更高要求，同时也建议有条件的国有设计院积极争取工资总额单列或争取部分单列工资的政策。

契约化任期制是新一轮改革中自上而下重点对经理层群体开展的机制创新，从天强TACTER的咨询经验来看，经理层契约化任期制更加注重经理层经营业绩指标的合理化，更加凸显经理层（尤其是副职）的差异化价值和贡献结果的显性评价。

有部分设计院依然按照过往的操作经验“新瓶装老酒”（高层副职无差异化，干好干坏、干多干少一个样），可能已经无法持续，并且针对企业中层干部的契约化任期制也要全面展开。

在工资总额政策下，设计院工资总额中的增量部分与营收之间不再是线性关系（设计院原有的薪酬分配基本上与产值/营收成正比例关系），所以设计院需要更加关注如何合理平衡业务部门、管理部门、科研部门等不同类型机构的工资总额结构，如何合理设计薪酬一级分配（从企业到部门）的分配路径。

原有环境下，设计院业务部门的工资总额大多采取比例分成、总额包干的方式（如建筑院大多为三七或二八的分配比例），这种方式下工资总额跟营收结果（产值/到账/开票）一般成正比例关系。

新环境下，企业的工资总额增量部分主要与利润额等效益指标挂钩，这就需要设计院改变对业务部门按照营收确定薪酬包的方式，否则很容易出现薪酬总额倒挂的情况。同时不同业务部门业务发展的差异化（初创期/成熟期、毛利高/毛利低等）进一步导致薪酬包确定机制的难度增大。

原有环境下，大部分国有设计院职能部门的薪酬分配大多没有总额的概念，一般是跟个人岗位挂钩。一种是与生产部门脱钩，按照个人职级确定固定及浮动薪酬；另一种是与生产部门挂钩，所有职能人员建立与生产部门平均奖金的挂钩关系，随着生产人员的薪酬浮动。这两种方式在新环境下都面临压力，要么是职能人员不断增加但管理效能持续下降，要么进一步摊薄了生产人员的薪酬水平，引发相互间的不满。

新环境下，部分设计院按照市场化导向建立职能部门的薪酬总额机制，在职能模块核定的基础上确定每个职能部门的薪酬总额，实行“增人不增资、减人不减资”的策略，进一步倒逼职能部门精简提质增效，更为注重价值产出。

原有环境下，很多国有设计院的员工薪酬基本采取“低固定、高浮动”的结构，大部分收入在年底一次性发放。新环境下，一方面，行业的人才吸引力在下降，另一方面大量90后员工所承担的房贷等日常性消费压力更大， 所以原有简单的“低固定、高浮动”的结构方式和“低平时、高年底”的发放方式明显不适应员工的基本诉求，需要进一步优化薪酬结构和发放方式，这也对企业提高薪酬总额的预算能力和过程监控能力提出更高要求。

原有环境下，部分设计院可以通过劳务派遣、项目劳务等形式，将人工成本转化为项目生产成本。

新环境下，相关政策对设计院劳务派遣的人员占比或者成本占比提出了刚性要求，部分央企对下属设计院明确提出劳务派遣等成本同样计入工资总额。

原有环境下，绩效考核体系主要实现了考核过程，对考核结果较少有刚性要求。

新环境下，企业的绩效考核一方面影响了企业的薪酬总额，另一方面还直接影响经理层人员的能上能下和能多能少，所以新一轮“三改”对绩效体系更为关注指标的量化设计、指标值的合理设定，对考核结果的计算要有明确规则，要进行强制或部分强制分布，甚至要刚性化地落实能进能出机制（如员工市场化退出率的考核指标）。

新一轮“三改”对岗位分红权、超额利润分享、股权激励、项目跟投等多种中长期激励机制的探索适用，总体上是有政策空间的，但企业的实施效果差异较大。

国有设计院的骨干员工中长期激励很大程度上成为现有工资总额政策下薪酬分配的补充形式，所以在实施过程中更为关注与现有薪酬分配体系之间的平衡，同时也要体现增量效益的反哺效果。

新一轮“三改”很大程度也是自上而下推动，部分地方国资委或者央企总部对所属设计院的“三改”工作明确列入经理层的核心重点工作，并对“三改”成效提出刚性考核的要求。

如某央企对下属设计院的“三改”工作成效评估指标包括：所属单位中层干部退出比例（期初中层人数X人，至少退出管理部门负责人Y人，其他中层Z人……）、员工市场化退出率（必须≥A%，每降低0.1%扣1分，扣完为止）、收入差距倍数（必须≥B%，每降低0.1扣2分，扣完为止）等，并且将成效评估结果与经理层任免直接挂钩。

这些评估措施也倒逼设计院的“三改”不能再走过场，也不能再“新瓶装旧酒”，但这也不失为难得的“尚方宝剑”。

“惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜”。新背景下的国有企业三项制度改革逐步进入到深水区，面临由增量改革向存量改革的转变，改革的紧迫性、全面性、结果性更加明显。

建议国有设计院以“新三改”为抓手，通过“小切口”实现“深突破”，纵深推进企业机制创新，打造员工与企业“价值共同体”，激发内在活力，为高质量发展增添新翼。同时，“新三改”对企业管理者的领导力提出更大挑战，需要管理者更加系统全面地策划、更为务实有效地推进、更为坚定有力地担当。（本文作者赵月松系天强TACTER副总经理）