随着全球能源转型进程加速，新能源行业快速发展，大量“新进入者”涌入开发领域。在管理资源与能力不足的情况下，在项目建设期，企业多采用设计–采购–施工（EPC）总承包管理模式。大型项目工程总承包采购具有合同金额大、风险因素多、供应链稳定性不足等特点，复杂性较高，需要加强前期策划，制定契合项目要求的采购方案，以应对多变市场环境与管理模式变革的挑战。目前，关于采购管理的研究多集中于建筑工程或其他类型工程具体设备的采购策略^[1]、采购阶段的造价管理与控制方法^[2]、成本管理优化等方面^[3]，而以风险管理视角开展的系统性采购策划的研究相对较少。本文提出一套基于风险管理的系统化采购管理框架，帮助采购方在环境复杂的大型项目和国际工程中，充分分析市场、供应链和利益相关者等关键影响因素，并融合运用风险管理的思想及方法，制定有利于项目实施的采购方案。希望本文提出的采购策划管理框架能够为项目管理者在大型复杂项目和国际工程采购中提供指导和帮助。

优化采购管理以应对模式转变的挑战

建设管理模式从传统模式向工程总承包模式转变，让项目的实施效率显著提升的同时，也对项目的建设形成了新的挑战。具体来说，工程总承包模式需要足够的市场资源支持，承包方需具有更高的技术能力、管理能力和资源获取能力^[4]。由于我国推动行业变革的时间较短，市场上能够满足要求并具备应对大型复杂项目的总承包队伍仍较为缺乏，导致了供求关系的失衡，增加了项目履约的不确定性。同时，相比于传统的设备、设计与施工合同模式，工程总承包服务合同金额高且项目所依托的供应链、环境与利益相关方更为复杂，要求采购方具备更高的风险分析与合同管理能力。在现有的项目实践中，普遍存在的合同风险分担不合理、关键条件谈判难成共识、合同执行监督难度增加等问题，给项目的顺利实施带来了新的挑战^[5]。为了应对这些问题，采购方需要加强前期规划工作，识别项目采购中的关键点，并对整个采购和项目履约管理进行规划。

传统建设模式下，管理单位对项目的控制程度高，通常会深度介入项目实施过程中的具体决策。在EPC模式下，设计、成套和施工的责任转移给了总包方，管理方的角色演变为履约监管者。为此，采购方需设计出更加合理的责任与风险分配，并相应调整合同管理策略，注重其监督和协调职能的发挥^[6]。另外还需关注，尽管大部分建设风险转移给了总承包商，项目的剩余风险仍需不断地被评估和管理，并在履约中落实管理机制以监控项目风险的变化。

按照项目管理中的前期策划效益原理（Front–End Loading Principle）^[7]，在项目早期阶段进行充分的规划和决策优化，能以较低的成本投入获得显著的项目价值提升。在采用大型总承包项目和国际工程中，采购方面临的环境与管理不确定性显著增加。为此，有必要更加关注项目前期管理策划，并设计出一套行之有效的管理框架，以提升采购活动的有效性，降低项目履约风险。

采购管理框架理论基础与流程内容

项目发展采购战略管理指南（Project Procurement Strategy for Development，PPSD）是世行确保采购活动与项目目标保持一致推出的重要理论，强调了在大型项目中通过系统化的采购策划来优化采购过程，以保证资源的有效合理利用和项目的成功实施。它要求采购方在前期管理规划中对项目环境进行细致分析，并制定出最适合项目的采购策略，以最大限度地保障项目预期目标的实现。同时，它也强调了风险管理理论的应用，在采购过程中识别和评估关键风险因素，并制定管理措施，以降低采购活动的风险。

在工程总承包管理模式下，原有的分工、规则与管理经验已难以适用，需要重新划分采购方与承包方之间的权责利，并根据具体项目情况制定项目的采购战略和采购计划。为应对上述变化，笔者团队对项目采购策划流程进行了结构化的重新梳理，并编制了一套适应大型复杂项目采购的管理框架。在该框架中，策划被分为启动、分析、选择与决策以及成果提交四个阶段（图1）。在每个阶段，框架中规定了需要完成的具体任务和关键成果^[8]。

图1 采购策划框架图

采购管理各阶段管理要点

启动阶段

在启动阶段，主要任务包括整理立项信息、明确采购目标和范围、识别项目的相关方与影响等风险因素。

首要任务是系统梳理采购输入文件，包括立项批复、可行性研究报告、供应链与环境调查以及其他支持性文档，再依据项目整体目标，细化采购项目的质量、成本、工期以及健康、安全与环境（HSE）等具体目标。随后，对工程采购范围进行分析界定，形成采购包的划分方案和采购战略。在对采购包划分时，需要根据各采购包的规模及其对项目的影响程度，进行风险等级评估，识别潜在的关键风险因素。

该阶段需密切关注并评估可能会影响采购活动的其他因素，如政策要求、资金提供方的要求，以及主要利益相关方的期望等，以为后续步骤提供关键输入基础和信息。

分析阶段

分析阶段是整个策划管理工作的重点，需对项目实施环境、市场状况与供应链以及相关风险因素开展充分的调研和评估，目的是为采购策略的选择与决策提供信息支撑。

内外部环境调研分析

由于招标采购活动会受到企业内部组织环境、管理能力与外部政治、经济、法律等因素的影响，在设计采购方案前，须对项目内外部实施环境的协调性进行详尽的调研与信息整理。

内部环境调研分析从识别项目实施所需的资源和能力开始，并对潜在供方的实际情况进行评估，以确保管理团队的工程管理和招标采购组织能力与采购包设置方案的复杂程度和技术要求相匹配。评估的具体内容包括管理团队配置、工程发包经验、合同管理能力、管理体系完善程度、技术管理水平、信息化平台、总部支持与监督，以及对外部技术服务的依赖程度等。

外部环境因素调研分析主要围绕影响项目采购与履约的政策、经济、社会、技术等因素展开。评估内容涵盖经济形势（如汇率波动、通货膨胀、地区经济发展、贸易政策、材料价格变动等）、地理与自然环境、政策环境、社会稳定性、技术创新与变革、运营与维护服务，以及其他依托条件（如基础设施保障情况、劳动力供给情况等）。

此外，还需关注外部利益相关方对项目采购和实施过程中可能产生的影响，具体包括识别关键相关方、分析需求与期望、评估影响力以及潜在的利益冲突点，并据此确定沟通管理策略和沟通计划，确保采购的顺利和项目目标的实现。

市场与供应链分析

开展市场与供应链分析，评估市场环境和供应链对项目采购与实施可能产生的影响，预判采购方案的可行性以及潜在的风险，并以此确定采购定位和策略。

市场环境分析的核心在于评估市场竞争状况和目标市场的结构，涉及的关键内容包括现有市场规模、潜在市场扩展规模、供应链产能、市场细分领域、细分市场竞争格局与竞争强度、各采购方案是否与市场模式和定价标准相匹配、潜在供方商业模式和采购条件、现有市场资源是否能满足采购需求、潜在参与方数量、经验和能力、市场地位、对供应链上下游影响力和议价能力，以及拟定的招标方案（包括金额、规模、支付条款、响应时间、准入标准等）对潜在参与者的吸引力等[9]。此外，还需考虑自身与潜在参与者之间的关联性和合作意愿。

在评估供应链状况的基础上，通过供应链分析与供方筛选程序挑选出最符合项目要求的潜在供方。这项工作应针对不同的采购方案开展，重点考察供应商能力状况、与采购需求匹配度、供应链稳定性与潜在风险、主要供应商态度、潜在合作商资质与合作意愿、采购包吸引力及其增强策略，以及候选长名单等。

对于金额高、规模和风险大的关键大型采购，采购方须全面考虑所有相关因素，并考虑因素的动态变化，以便做出适当的策略调整。例如，应对市场竞争环境和供应链不断变化的情况下，采购方需根据供需平衡及时调整采购策略，修改关键采购条件^[10]。特别是对于关键大型工程总承包采购时，应开展市场调研和成本估算，研究限价方案，与潜在合作方进行沟通，拟定计价方式。此外，还需开展风险分析与评估，制定风险缓解措施和预案，明确招标方案的创新内容与要求，确定项目成本或生命周期成本的评标方法和管理绩效标准。

风险评估与登记

采购方案的成功与否很大程度上取决于企业的综合风险管理能力。在工程总承包的采购管理中，风险管理不仅应包括招标采购过程中可能遇到的风险因素，还需对后续履约过程中的关键风险点进行全面系统审视。

在开展风险评估时，企业须先全面梳理项目环境、供应链、商务、技术与管理中识别的风险项，以及它们发生的可能性和可能带来的后果。然后，对于中等及以上风险展开深入分析并制定应对策略和落实责任方。在制定应对策略时，需综合考虑消除风险、减轻影响、缓解后果、利用机会或接受剩余风险等多种策略，并探索各种管理策略的有效组合。确保综合性风险管理措施能够被有效整合到招标方案、合同条件、技术规范和合同管理计划中，以确保风险管理措施得到有效执行和持续监控。最后，对风险项进行归类，并形成风险登记册。大型项目风险评估的结果数量可能多达数百条（表1）。

表1 项目风险登记册（示例）

选择与决策阶段

选择与决策阶段的核心任务是对不同的采购包方案进行科学分析与评估，确保作出既符合项目需求又能保证项目目标实现的决策。采购管理团队应发挥专业能力，并运用敏锐的市场洞察力，以确保采购活动的成效和项目的最终成功。

对于大型项目，通常会存在多种类型采购包的设计策划方案。以一个大型风光储一体化新能源项目为例，采购包方案就可能包括：

A方案：传统建设管理方式。将设计、设备与施工按专业细分，形成约30个独立的采购包。

B方案：按专项工程开展EPC总承包。将升压站与送出工程、储能工程、风电场及其附属工程、光伏电站及其附属工程分为4个总承包采购包。

C方案：合并同类工程。将风电场和光伏电站工程合并，形成3个采购包。

D方案：增加采购包吸引力。将储能工程纳入升压站和送出工程采购包，变化为2个总承包采购包。

E方案：大总包模式。将全部工程范围整合到1个EPC采购包。

在最终决策时，需综合考虑影响采购的多重因素。例如，公司管理资源不足、能力有限，会倾向于采用大总包管理模式，但这可能导致在履约过程中对总包商的过度依赖，进而增加被“敲竹杠”的风险；为了满足地方参与项目的期望，可能需要划分出特定的采购包或选项，但让地方企业更多参与也会增加项目管理协调的难度；在设备采购量较大的情况下，将所有设备纳入一个采购包有利于转移责任与风险，但如果总包方对供应链的驾驭能力不足将直接影响到项目顺利实施。

为有效破解这一难题，管理团队可以采用以量化打分的专家综合评审法。在选择决策前，团队先将所有的采购输入文件整理成册，再邀请有经验的内外部专家参与评估。从方案的适用性、可行性和可接受性三个维度分别细化制定出评分准则，在专家完成评估和打分后，团队汇总进行优先排序及编写推荐意见，并在此基础之上，将采购方案评审报告连同支持材料一起上报审批。

成果提交阶段

项目采购方案获得审批后，团队即可着手编制项目采购管理计划。管理计划需详细阐述采购活动的所有关键要素。大型工程承包采购计划应至少包括采购合同包的划分、实施时间表、采购方式与信息发布策略、供应商资格的设定及审查流程、招标程序及关键节点、招标与评标组织机构、技术规范和管理要求、评标与审批流程、采购暂停与终止的条件、异常情况的应对预案、招标文件和合同条款、定价与成本核算方法、关键绩效指标、绩效管理流程，以及合同管理措施等内容。

结语

在复杂多变的工程建设环境下，EPC工程总承包采购管理不仅是项目成功实施的关键环节，更是有效应对项目风险的重要抓手。本文基于风险管理理念，构建了一套系统化的采购策划管理框架，涵盖从启动、分析、选择决策到成果提交的全过程，并将项目环境、市场与供应链分析、风险评估及量化评审方法深度融合于各环节中。该框架有助于采购方在大型项目中更科学地制定采购策略，提升管理效能与抗风险能力。未来，随着能源转型进程加速和新型基础设施建设需求增长，以及更多企业走向国际市场，工程项目规模扩大与复杂性都将大幅提升，该框架仍有进一步优化和本地化适配的空间，有待在更多项目实践中持续验证和完善，为我国工程总承包项目迈向高质量发展提供支撑。（本文作者金伟韧、嵇建斌、李斌、田纪龙来自山西粤电能源有限公司，朱明来自中国能建广东省电力设计研究院）

参考文献

[1]王付宇,胡晓晨,种法雯.基于霍尔三维结构的装配式建筑EPC总承包模式研究[J].工程管理学报,2018,32(06):7-11.

[2]赵宏斌,郭维.电力工程招标采购阶段工程造价管理问题及控制分析[J].黑龙江水利科技,2024,52(09):156-159.

[3]李俊清.基于EPC工程总承包项目探讨成本管理要点[J].市场周刊,2024,37(30):29-32.

[4]谌玥,郭婧娟.基于三维矩阵模型的EPC总承包能力评价研究[J].工程管理学报,2021,35(02):22-27.

[5]毛义华,周晗.基于扎根理论的EPC总承包模式实施障碍研究[J].工程管理学报,2021,35(05):42-47.

[6]刘靖,黄有亮.EPC总承包项目采购管理中信息沟通问题研究[J].建筑管理现代化,2007,(06):13-16.

[7]UK Government’s Infrastructureand Projects Authority-Cost Estimating Guidance,2021:3-9.

[8]石宣喜,王姝力,张旭腾,等.国际工程EPC项目采购管理过程研究[J].项目管理技术,2018,16(09):30-37.

[9]戴洪军,蔡升华,任治军,等.电力工程EPC项目联合体模式的评价与选择[J].工程管理学报,2022,36(06):103-108.

[10]何洁璐.工程造价在EPC住宅工程项目中的动态管理控制分析[J].居舍,2024,(35):174-177+180.